你的员工能和你走多远？

秋枫

民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征，公司高层管理人员只有寥寥数人甚至只有老板一个人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，个个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致，最终可能造成企业、部门目标难以实现，不断引发企业发展弊端，不少骨干成员也不断流失。
$ w/ V2 G, K* E8 a: s3 B: [. Z于是，老板整天抱怨找不到好人（忠诚又会干事的人），于是，只好大事小事自己抓，也难怪有时会抓到这个忘记那个，处理好这边的事情那边的问题又出现，于是，以下情景不断出现：

8 t; {# v8 I2 ]& L2 ^情景一：作为企业老板，我感到非常矛盾。
我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。

2 h  B& D+ R* T+ u8 D情景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。
我为企业的美好未来而兴奋，也为现实市场的阻碍感到担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已！为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？
, z+ G! E1 T: f6 m& y% W情景三：作为企业老板，我觉得非常不放心。
我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天！我恨不得有第三只眼……

8 Y' Z7 F9 B" i7 W8 M8 ^& o. S7 f情景四：作为企业老板，我觉得十分痛苦。
& B$ C$ h  @' d+ J! ?我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁都不愿意对结果和业绩负责。
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情景五：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。
2 B1 c2 _& J, H: {" p+ o2 _营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的订单费时费力。中和两部门的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。

$ W6 L2 ^: X7 @7 Z情景六：作为部门经理，我觉得十分痛苦。
$ l. }. F9 i$ _- r/ K" e- Q: S3 W' Z很多工作安排下去，总是要打折扣，下属经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。
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情景七：作为企业最基层员工，我觉得十分痛苦。
  {8 s, j( Z; ]6 Q3 a经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视，待遇也低。   
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0 l2 _  ]% P) y因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化，向多层级、分公司、子公司和事业部的架构演变，企业更必须在发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核责任书成为一纸空文。也才能解放老板，解放高管，员工才能稳定，企业也才能获得良性的发展。

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这个很难说，聪明的老板工人喜欢跟。 聪明的工人老板留不住。[s:14]

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跟什么
, Z  h  a/ h% u5 o7 c) e？

爷那叫范儿

看老板怎么做人，，很重要
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秋枫

说来说去就像马云说的 给的工资不够